01 mar Produktivitet

Lav produktivitet i byggebransjen kan gi store muligheter!

Lav, og synkende, produktivitet i byggeprosjekter generelt er et samfunnsproblem fordi for mange selskaper bruker unødvendig mye ressurser i byggeprosjektene. Det medfører også at bygg er dyrere enn de strengt tatt må. I tillegg til å gjøre byggene billigere vil økt produktivitet frigjøre ressurser.

Lav produktivitet er i første rekke et selskapsproblem. Problemene må løses på selskapsnivå. Det er det enkelte selskapet som taper på å bruke mer ressurser enn nødvendig. Ineffektiviteten er normalt ikke inkludert i kostnadskalkyler. Hverken direkte eller indirekte. Ofte fremkommer den først når det blir avvik mellom kalkyle og resultat.

Med ineffektiv drift vil man ha et handicap i forhold til mer trimmede konkurrenter. Enten må man ha et høyere kronepåslag og bli dyrere enn konkurrenten, ellers så må man få et lavere kronepåslag og være lik i pris. Begge deler er uheldig for konkurranseevnen.

Den lave produktiviteten i bransjen generelt gir store muligheter for selskaper som forbedrer seg. Ofte skal det veldig lite til å bedre sin egen produktivitet. Med en god plan vil man kunne øke sine marginer ved å redusere kostnadene. En mer trimmet organisasjon vil styrke sin konkurransekraft. Lavere kostnader enn konkurrentene er bra. Denne fordelen vil kunne opprettholdes ved en kontinuerlig forbedring av produktiviteten.

Det er flere tilnærminger til begrepet produktivitet. Man kan se på selskapsnivå, på porteføljenivå, og man kan se på dette i forhold til det enkelte prosjektet, at man forsøker å optimalisere prosjektprosessen. Til sist ser man på produktiviteten i de enkelte arbeidsoperasjonene.

Organisatorisk produktivitet

Jeg vil starte med hva jeg kaller organisatorisk produktivitet. Hvor produktive man er som organisasjon. F.eks. en prosjektorganisasjon.

Den lavest hengende frukten i så måte er å bli flinkere til å vite hva som omfattes av kontrakten, og å sørge for at alle som er med i leveransen til enhver tid vet hva som er avtalt. Arbeid utover det som er inkludert i kontrakten er tillegg, og dette arbeidet skal være bestilt av oppdragsgiver før det utføres. Man må starte med å ta betalt for alt man produserer.

Avveining mellom egenproduksjon eller innkjøp av tjeneste er også eksempel på organisatorisk produktivitet.

Porteføljemessig produktivitet

Er man med på de riktige prosjektene? Regner vi på for mange prosjekter? Har vi riktig kontraktsstrategi? Har vi optimale samarbeidsformer med leverandørene våre? Er ressursallokeringen optimal? Kan prosjektene gi hverandre synergier? Er de geografisk nære? Kan man utnytte ledig kapasitet på administrasjon fra et prosjekt som ligger i nærheten. Er det forespørsel fra fast kunde?

Prosjektmessig produktivitet

Her ser vi på selve organiseringen og utførelsen av arbeidene i enkeltprosjekter. Neste steg vil naturlig være å se på egen drift. Hvordan er vi organisert på prosjektet? Hvilke innkjøp har vi?  Har vi de rette leverandørene? Er kontraktene våre dekkende? Hvordan er dokumentflyten? Får vi tegninger i tide? Kan vi planlegge produksjon, innkjøp og leveringer?

Utførelsesmessig produktivitet

Når dette er på plass kan man se på hvordan den enkelte planlegger sine arbeidsoperasjoner. Hvordan bestiller man gipsplater? Hvordan planlegger man rekkefølge av monteringen? Hvordan sørger man for å ha tilstrekkelig med festemidler? Hva gjør vi med svinn? Hvordan rydder vi etter egne arbeider?

I tillegg til de enkelte selskapene i prosjektene så taper også byggherrene på denne lave produktiviteten. Man får bygg som er dyrere enn nødvendig. I ytterste konsekvens kan prosjekter bli skrinlagt som følge av at prisen blir for høy.

Ett godt eksempel på en helhetlig tilnærming er gjennomføringsmodellen som nye veier AS har valgt.  Her velger man som bestiller å se på større deler av veganlegget som kontraktsobjekt. Man er også bevisste i valg av kontraktsmodell. Man overlater i stor grad til tilbydere å finne gode løsninger på organisering, gjennomføring og tekniske løsninger. Dette er en konkurranseform som favoriserer god totalproduktivitet. God organisering og evne til å trekke veksler på organisasjonens samlede erfaring og kompetanse gir i denne sammenheng økt mulighet til å vinne konkurransen. Dette er i seg selv også et meget godt incitament til å utvikle selskapet sitt. Det gir en direkte fordel i anbudskonkurranser en trimmet organisasjon. Det er mye god læring i denne tilnærmingen.

Som oppdragsgiver må man sørge for gode bestillinger og gode kontraktuelle forhold slik at man bruker minst mulig ressurser på uenigheter, og fokuserer mest mulig på prosjektgjennomføringen. Det tjener alle parter på.

Arbeid med økning av produktiviteten krever en helhetlig tilnærming. Man må se på alle elementer, og man må prioritere tiltak utfra effekten dette vil ha på resultatet. Man kan ikke gjøre alt på en gang. Ved å analysere selskapet vil man enkelt kunne sette opp en liste over tiltak som må gjøres for å bedre den totale produktiviteten i selskapet. Man kan da enkelt prioritere i listen og sette opp en plan for gjennomføring.

Det er lett å se seg litt blind på egen organisasjon og gjennomføringsmodell.» Vi har alltid gjort det sånn». Mange selskaper kan ha en meget stor effekt av å bruke ekstern bistand i sitt arbeid med å forbedre produktiviteten.